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列举法务能做什么，对于理清法务的边界很重要。但更重要的是，还可看一看法务不能做什么?从“法务不能做什么”，我们似乎更容易看清楚法务的边界。
法务出于公司价值链条中的支持性活动位置。支持，是为“真正创造价值”的生产、销售、投资等活动提供的。要有效支持，就要深入理解这些活动，但不能取代这些活动。涉及这些基本活动的事务，法务无法独立决策。
通俗地说，法务在理解了业务部门需求的情况下，向业务部门提供法律意见和建议。如果这些意见和建议，公司管理者和业务部门已明确知悉其含义，但又不遵照执行。其原因要么是法务部门的意见和建议，在现有条件下难以执行;要么是管理者已考虑到法务所建议的风险问题但权衡于商业与风险，仍欲从事之。这种情况下，法务能做的就算是做到了不能做的，如要求业务部门必须按法务要求进行，就别做了，否则就是超出法务的边界了。
替业务部门决策，是法务不能做的。站在企业高度，致力于企业战略的制定与实施呢?很多企业法务负责人对此领域，认为是未来法务或合规部门可以发挥价值的重要领域。但事实是，战略的制定与推行，需要非常多的背景知识、企业整体信息及公司决策者的深层考量。这些是前提。很多法务人员在不具备相应的知识和经验或不掌握相应的背景信息下，贸然对公司战略进行“指点江山”，不仅没引来领导的关注，反而引发管理层的不满。因此，关于法务推动战略，乃至法务主导战略之类的话，法务尽量少讲，切勿人云亦云，还是踏实将自身工作边界缩至到与法律相关的领域。
很多法务因多次参与某类似项目，对于项目涉及的商业知识及商业逻辑有一定的了解，即认为自己也可以做一些“跨界的活”，如项目的投融资分析，项目的财务情况判断等。这些事务，虽然有个熟能生巧的过程，但毕竟仍要借助相关专业人士的经验判断。商业知识和商业逻辑，仅是宏观层面的，具体操作必须深入微观经验上。法务不宜介入，或介入方式要明确在法律层面。或者树立起这样一个共同意识——对于同一项目，大家是从不同层面介入的，但都希望来了解他人层面是怎么看这个项目的。这种共同意识，有助于项目组成员厘清各自工作边界，既交叉融合，又各有贡献。
对于有专门需求的法律事务，如要借助外部律师的诉讼技能、外部律师的诉讼资源或外部律所的团队支持等，法务应尽量外包。法务不能为了在老板面前表现或替公司节省费用，而超越自身能力大包大揽。对于企业法律事务，外部律师永远有其存在的价值，这是市场的规律，不会因法务能力的提升而消灭。因此，凡是适合外包的法律事务，法务均可大胆外包。
前文陈述了法务超出自身职责的几大表现，总结了法务不能做什么。那么，应该如何划分出一名法务人员的工作边界呢?
实践中，很多法务往往对于自身工作边界的认识是模糊，这导致很多场合下发生了所谓法务被背黑锅的情况。据法务人俱乐部组织的一次问卷调查，法务被背黑锅的烦恼占据了法务人员的十项烦恼之首。所谓“背黑锅”，其实就是一个典型的职责不清导致的结果。法务对自身工作边界不清，公司业务部门对法务工作边界人士不清，公司管理者对法务部工作边界划定不清。这些都会产生法务与其他部门的冲突。
一个合理的法务边界，可以避免大多数的类似冲突。合理的法务边界，要处理法务与战略、法务与业务、法务与管理，法务与律师等之间的关系。当然，所谓边界，绝对不是指三八线，不可逾越。法务的边界，应该是一个有弹性的职责划分。
合理的法务边界，应当符合以下几个特点。第一，它可指导法务人员的工作方向。法务的工作目标与企业的经营目标应当一致。企业的终极目标是获取利润，法务的工作目标就不能限于防范风险或者合规。第二，它可指出法务人员的工作重点。法务工作，是依赖于法务人员的法律专业知识与技能的工作。法律知识与技能是基础。完成对业务部门的支持，是重点。第三，它可引导业务部门反过来配合法务部门的工作。法务部门与业务部门不是对抗关系，这是现在很多法务没有认识到的。他们认为法务是业务部门的对立，是替业务部门摆平难题，是帮助公司搞定纠纷。这些认识，对于法务自身工作的顺利开展，都是有害的。
不同的企业内部，其法务工作的边界必然不大相同。但根据企业及法务部的实际情况，划分出相对合理的法务边界，还是有规可循的。这既是一个人力资源管理的问题，也是一个法务管理问题，属于两者的交叉。
首先，对于法务工作的本质及法务部在企业价值链条上的位置要有一个统一而明确的认识。法务的本质，是管理层运用法律进行管理的体现。法务要认识到其本质，业务和其他部门对法务的本质，更要有一个明确的认识。因为既然是来自于管理层的管理需要。那么，业务和其他部门和法务部门，在根本上，就不存在部门冲突的基础。怎么会发生抢功劳或背黑锅的现象呢?如果发生，那很大程度上仅是个人私利导致，而非一种普遍性情况。
法务工作在企业价值链条上是支持活动，是提醒法务部门不要擅自替代和越界。做好支持工作，理解业务和其他部门，理解商业需求，是法务建立内心边界之基础。业务和其他部门也应向法务强调商业目标的重要性，要求法务共同解决问题，而不仅是提示问题。
其次，强调法务工作的法律专业性。如前一再强调，法律知识与技能是法务的立身之本，是法务价值之源头。在企业内部，除了法务部，没有其他人对业务可能涉及的法律问题会更清晰。凡涉及对法律后果的判断，企业内部应当有相应机制和流程，将该判断权全部交给法务部，而不是因事而异，想听就听，不想听就不听。这体现为法务的签字权。没有法务的签字，很多商业事务是无法继续的。这避免了个别事务中发生的业务部门对是否需要法务参与非常纠结的情况。
既然法务是一门实践性极强的专业工作必一·运动官网。那么，就应当允许法务将一些自身不擅长的法律专业外包出去。哪些工作在什么情况下，由公司外聘律师事务所来负责，这也是法务划分自身边界的一个标准。但外包事务的后果最终责任，应当由法务来承担。这可避免推脱、寻租等不良现象。
最后，认识法务工作与业务工作的交叉性。法务活动，是企业内部价值链条的一个环节。法务的输入是前一项业务工作的输出。如基于采购的需要，采购部已根据公司采购计划，和销售商就价格、质量、交货、运输、质保、付款方式等进行了详细沟通。这些信息成为法务起草采购合同的输入。法务的输出是后一项业务工作的输入。如业务部门拿着法务起草或修改的合同，与交易对方进行洽谈，所得反馈再交与法务部审核确认。如此循环。法务活动是融合在业务活动之中的。因此，法务的边界划分是弹性的，是在某一项具体事务当中来体现其合理性的，而不是永远不变的。
法务工作，与其他部门工作和专业工作一样，都是在企业整体业务运营或称价值链实现中发生的必一·运动。其之间本不应有边界，但基于专业和层级管理的需要，划分出合理的边界，对于任何一个部门都是有好处的。合理边界只是一种工具，仍必须服务于企业的最终目标。
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