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　　那么我们要怎样分析项目，才能把经验沉淀到团队里，才能用这个管理工具帮助团队成功？一共8项主要内容，可以开始记笔记了。

　　第一项是梳理项目的背景材料，由负责项目的销售来汇报：他拜访了几次客户，几次的拜访纪要分别是什么？拜访过程的主要议题是什么？达成了怎样的共识？客户的情况又是怎样的？

　　举个例子，华为的销售都是非常敬业的，当时有一个项目里有一位副部长级别的干部跟我们一起去见客户，他是老华为风格，给我们做了特别好的表率。他每一次出去拜访，除了详细的文字纪要，还认真地附上客户办公室里面的照片，跟客户的合影，客户展厅陈列的产品照片，整理一系列的信息附在资料后面。

　　这位副部长的拜访纪要，不仅证明我去了现场，更重要的是记住了客户发展的实际情况。如果这样整理拜访纪要，项目分析会的时候大家也会获得更真实的案例情况。

　　如果问销售“这个重大项目，它的决策链是什么？”一问三不知的话，他距离成熟的销售还早着呢，这销售要做的工作太多了。

　　原因就在于，他没有很好的了解决策链，对这个公司采购一个订单需要哪几个人来决策，这些人的权利到底是如何，他没有分析，他只是通过朋友认识到一个采购，而这个采购在决策链里不是关键决策人。

　　销售要做的工作太多了，每一条线都有自己的痛点，痛点可能是公共的，也有可能是他自己的，痛点之间可能并不是相同的，每个人关注的点也不一定相同，你就要去逐一的去分析。

　　客户决策链是怎样的，客户的五种关系之间关系如何相互影响，决策流程又是怎样的，是可以绘制出来的，在我们的勇将训练营里会要求学员绘制自己典型客户的决策链，来看我们哪个模块是优势，哪个模块还匮乏，这里给你一个决策链绘制示意图帮助思考。

　　一定要做竞争分析。这几年我辅导了很多企业，发现就算很多做的好的企业也往往忘记了分析竞争对手，而竞争对手是我们最好的老师，千万不要忘了这个现成的学习资源。

　　项目分析会上销售汇报的时候，要求他同时汇报友商的情况。一个称职的销售，给他一块白板，或者一页纸，他就能把这个市场的情况讲得清清楚楚。

　　他可能会按照行政区，划区块地图画出来——我们在这里，我们的代理商在这里，我们的客户在那边，友商在这里，友商的总代理在这里，友商的客户在这里，我们的产品是什么，友商的产品是什么——他把这个市场讲的很清楚。

　　一般新兵到我手上，一年就会有很明显的成长。第一年汇报的时候，他可能对竞争对手一无所知，第二年他就能在一个白板上画出竞争地图，把友商的情况清楚地讲出来。

　　你要训练你的销售保持对友商的敏感度，从销售汇报的友商信息中，你可以得到很多信息：销售有没有在工作，信息汇总后整体的布局是怎样的？

　　另外，在季度汇报、年度汇报中，你要有专门的版块的去要求销售完成对自己所负责区域或业务的有效的分析。

　　分析的角度包括：友商有多少人，有多少办事处，友商的产品在主打的是什么？它的方案相比有哪些优势？财务、账期、价格对我们来说高还是低……很多方面，有利的不利的都列出来。华东CIO大会、华东CIO联盟、CDLC中国数字化灯塔大会、CXO数字化研学之旅、数字化江湖-讲武堂，数字化江湖-大侠传、数字化江湖-论剑、CXO系列管理论坛（陆家嘴CXO管理论坛、宁波东钱湖CXO管理论坛等）、数字化转型网，走进灯塔工厂系列、ECIO大会等

　　为什么写4p分析？是因为你对市场的分析、项目的分析，要通过一定的工具，以免自己有遗漏。4p分析是一个比较好的且简便的工具，通过这个来分析不会遗漏太多。

　　如果没有这样的工具明确的提出，可能销售只会关注到价格，或者他只会看到近期的情况，通过4P把所有情况摆出来，就很明确地要填这4个空。

　　Price，价格。我的利润是多少，我的各级代理毛利是多少，跟友商相比我们是怎样的，财务能给什么样的账期，折扣我能达到多少，对手可以达到多少，这个项目里面他可能会放几个点……这些都是竞争点。

　　Place，渠道。对手通过什么样的手段，通过什么样的渠道去卖产品，我们又是怎样的？这个项目里面他有哪些重要的合作伙伴，对手围标找谁，我找谁，都是重要信息。

　　Promotion，近期的促销。通过竞争对手公司官网，有时会查到最近的市场活动记录，甚至会查到他的合作伙伴，或者用关键词进行搜索，去找到活动信息。正常来说，你要让市场活跃起来，每个季度可能都要做些促销活动，你得让这个市场有声音，你不能安静地在这里卖东西，一年都没变化去推你的东西。如果市场上水花很小，声音很小，你的客户看不到、听不到你，你的销售就没有牌打，销售去见客户店都没有由头。

　　我们总部就要承担起策划和组织Marketing活动的任务，这个时候可以分析友商是怎么做的，友商可以告诉我们，是买10送1，满10赠2，或者送其他比如新产品，还是老产品清仓，我们要去分析他们的策略是什么。

　　SWOT也是一个很好的工具，华为最早的时候，像我们做销售每一个重大项目我们就要去做SWOT分析。

　　有机会并且是你的优势的，要赶快利用。如果这个机会是你的劣势，你要抓紧改进。如果是有威胁，对你的自身的优势来讲是一种威胁，你就要关注。如果既是威胁又是劣势，那么你要避开尽快的消除或者逃避。

　　外部威胁是什么？外部分析可以使用PEST分析法，其实就是一个市场调研我们必须要做的动作，对经济，社会，文化， 科技四个方面，去分析你在外部环境中面对的市场是什么样的。

　　尤其是外贸，PEST分析是第一步，了解国家的、经济、文化、技术特点，它是用的是什么样的网络，它能不能用我们的设备让生活便利，他们的民生经济水平是吧？人口是多少？很多产品，市场以人口为基数，人口大国就是产品的大市场。

　　如果你拿到了标书，一定要认真分析，你别说这个项目前期不是你做的，就不想参加了。有很多标，很多的项目都是友商做好了相关工作，只是走流程而已，那我们要不要参与？要的。

　　你不去参与的话，你没有学习的机会。即使失败了，学习如何写招标文件，关注友商有哪几个伙伴，甚至尽可能去了解背后的故事，只要去参与，都是学习的机会。

　　我们作为一个新进入市场的厂家，我们所有的项目要去积极参与。当然有关系去做是很好的，但是总有一天你的关系是用尽了，最终要成长只能靠打新。

　　那你就要分析这个标书有没有人布局？有一些即使有人布局也有第三者，尤其是项目很大的时候，一定要求不止一个供应商，所以我们始终是有机会参与各种各样的标，分析各种各样的市场控标点、关键点。

　　分析过以后，你会发现这个项目可能是哪位友商的项目，然后你再分析友商推进的行动，甚至把友商的销售找一个过来聊一聊：”你最近这个项目做的怎么样“，他可能会在心里说你怎么知道？其实就是你已经摸清楚了，你只是去验证一下。

　　还有一种情况是，销售手里的重大项目停滞了，但他看不清楚发生了什么，你就要提醒他，之前我们的策略，项目各阶段要求的标志行动，哪些是没做的，哪些是做了的。谈判能不能升级？你不行不代表别人不行，就把项目摆在这儿，你不行你就交出来，leader带着你一起上。客户的各个联系人，我们一起分析下一步怎样去行动，约吃饭吃饭，做技术交流的去做交流，搞同盟的搞同盟，不是销售经理说没机会了，就真的宣判了项目的“死刑”。

　　曾经有个客户公司的CEO，他是技术出身的，跟我们聊市场开拓工作，说最近太忙了，这两周有一个大标要投，3000万，而且志在必得，时间很紧张。我们也没多问。

　　结果过了一段时间必一·运动网址，我再联络他，他说这个标没中。原因是20家供应商，选4家，他们排名第三，结果最后突然杀出来两家没听过的新公司，变成了第五名。

　　我就问他，你有没有去查一下这两家新公司的实际控制人是谁？他们跟客户的关系是什么？结果一问一查，果然，这两家公司是有隐藏关联。

　　我继续跟这位老板说，你也不要惋惜，你们是第五名，实际上是他们四家已经内部确定了，你的技术指标有没有核对一下？分析过他是按照哪个厂家做的吗？

　　他说：“我们标书早就拿到了，指标一直都是那样。”他投过好多了都是类似的情况，没有去复盘，也没有去分析为什么总是丢标。

　　这时我发现了问题所在：“你已经投了很多标，确实评审专家有很多，但是有资格当组长的人就那么几个，你去关注你们自己的行业一定是这样的必一·运动综合，每一次都是那几个组长，不会太多。那你是不是可以去拜访他，邀请他来给你做讲座、来给你培训，提升你的能力？甚至可以有更深的沟通。”

　　这些事不难，但是这位CEO始终没有意识到，他认为专家都是随机的，是提前一天抽取的，确实他不知道找谁来给大家培训一下，提升一下，都不认识。

　　所以我一直强调要认真复盘，这个项目失败了不可怕，但我们要从失败中学习对手成功的经验。不要觉得说每一个标都跟我没关系，我们参与了但丢标了，是因为什么？

　　3000万的项目忙了好几个月投入了巨大人力物力财力，失败了竟然不去分析原因，是很可怕也很可惜的。

　　最起码要向你的竞争对手学习，要争取做到，友商想自己搞也搞不成，只有把我们也加进来一起做项目。

　　以上就是对如何开好项目分析会的分享，内容来自赵辉老师在勇将训练营上的授课整理，在课上，老师详细的讲解了项目分析会的模板、流程和注意事项，相信经过学习这篇文章，你对项目分析会有了更清晰的认知。

　　本文主要内容转载原作者赵辉，仅供广大读者参考，如有侵犯您的知识产权或者权益，请联系我提供证据，我会予以删除

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